| Cuando
hace cinco años el brasileño CARLOS GHOSN llegó
la presidencia de Renault, muchos observadores se atrevieron a pronosticar
que los días de la marca en la industria de la Fórmula
Uno, estaban contados. Aunque la señal de la conjetura era
el difícil momento económico del fabricante, se equivocaron.
El llamado COST KILLER (asesino de costes) por su fortaleza a la
hora de aplicar la mano para la contención de gastos en las
compañías por las que ha desfilado, como los exitosos
resultados en la japonesa Nissan, llegaba para transformar a la
automotriz en una marca mundial. Los títulos de 2005 y 2006
tanto de pilotos como de constructores se convirtieron en grandes
aliados de sus objetivos globales y el producto deportivo en aliado
estratégico para comunicación de mercadeo con los
consumidores. Pero el presente parece jugar en contra del Pensamiento
Estratégico del audaz ejecutivo. Desde hace dos años,
las estrellas no 'aceleran' en el podio y la visibilidad negativa
sobre la marca aumenta tras la sanción contra la escudería
por haber hecho trampas al ordenar a uno de sus pilotos, el brasileño
NELSINHO PIQUET, que provocara voluntariamente un accidente para
facilitar la victoria de su compañero, el español
FERNANDO ALONSO, el 28 de septiembre de 2008 en SINGAPUR. El suceso
produjo 'la destitución de los jefes del equipo y la amonestación
de expulsión corporativa si vuelve a cometer una infracción
grave en las dos próximas temporadas'. Estos sucesos han
hecho un daño incalculable a la imagen de la compañía.
Y
por efecto, GHOSN está molesto. Este hábil jugador
de los negocios automovilísticos conoce lo complicado que
es restituir la imagen de marca ante el efecto de un escándalo
tan notorio en una línea de entretenimiento de altísimo
consumo mediático como la Fórmula Uno: 600 millones
de espectadores por circuito en por lo menos 180 países.
Una sociedad de imagen y persuasión de producto ideal en
la ofensiva corporativa que inició en 2005 para reinventar
la marca francesa en al competida industria automotriz.
Además
de laboratorio para probar los desarrollos tecnológicos,
la F1 es también un exigente termómetro para medir
la gestión de resultados en términos de costo -
beneficio. El alto precio de sostenimiento sacude hasta las más
sólidas tesorerías. Esta variable económica
es una amenaza que se pasea a diario por las oficinas de los ejecutivos
de las escuderías. Para lograr un lugar preferente, RENAULT
destina cada año entre 200 y 300 millones de euros. Una
inversión muy difícil de justificar en una empresa
que, aunque tuvo 599 millones de beneficios en 2008 (un 80% menos
que el año anterior), perdió 2.700 millones en el
primer trimestre de 2009.
El
estricto plan de reducción de gastos de GHOSN, generó
dudas acerca del futuro de RENAULT en la F1. Pero su entonces
acreditado director deportivo, FLAVIO BRIATORE lo convenció
de continuar con el proyecto. El título de pilotos y constructores
de las temporadas 2005 y 2006 no sólo cortó el prolongado
reinado de siete años de los socios Schumacher y Ferrari,
sino que impulsó a los fabricantes 'rebeldes' a acelerar
el cambio del actual modelo empresarial tanto en la disminución
de gastos como en una distribución más equitativa
de las regalías provenientes de los derechos comerciales.
La marca francesa encontró en Mercedes, BMW y Toyota los
socios para presionar una mayor participación de las ganancias
comerciales. Y lo lograron a cambio de no acelerar en un campeonato
paralelo.
Hoy
BRIATORE hace parte de la historia nefasta que sacudió
a la marca francesa. El Consejo Mundial de la Federación
Internacional del Automóvil (FIA) lo suspendió de
por vida tras el caso de fraude en el Gran Premio de Singapur
2008. Ahora, el equipo ejecutivo de GHOSN evalúa la partida
de la industria deportiva como estrategia para contrarrestar el
impacto negativo sobre la marca. En adición, ING, por su
crisis, y Mutua Madrileña, por reordenamiento del presupuesto
de patrocinio, se van de su portafolio de inversión. Y
la estrella española FERNANDO ALONSO es ahora la Joya de
la Corona FERRARI.
Luego
de sufrir algún escándalo corporativo, lo mejor
que pueden hacer los directores de las empresas afectadas para
reparar sus desprestigiadas reputaciones, redimir su marca o imagen
es reconocer la existencia de problemas y poner en marcha un programa
de comunicación. En opinión de la especialista en
gestión de WHARTON SCHOOL, KATHERINE KLEIN, para diseñar
una estrategia de rehabilitación de la marca, los ejecutivos
corporativos deberían, en primer lugar, considerar la naturaleza
y gravedad del delito. "Cuando el consumidor percibe una
crisis o escándalo corporativo construye preguntas como,
¿Cuál es la naturaleza del escándalo? ¿A
quién se ha perjudicado y en qué grado? ¿Quién
es el culpable y por qué lo hizo? Si la respuesta del público
a la primera pregunta es que muy poca gente ha resultado dañada,
que el daño no ha sido severo, o que la gente a la que
se ha perjudicado tiene muchos medios, entonces el trastorno causado
a la marca será relativamente leve. En lo que respecta
a la segunda cuestión, si tan sólo es culpa de una
o unas pocas personas, el potencial daño a la marca es
limitado y puede remediarse despidiendo a la persona o personas
responsables".
LOU
RUBIN, director general de DPRIME CONSULTING, una división
de OMNICOM GROUP, firma de marketing, señala que para que
la restauración de una marca tenga éxito es imprescindible
que haya transparencia y sinceridad. "La primera regla es que
no puedes ocultar información. Debes reconocer el problema.
La gente quiere perdonar, y el arrepentimiento es algo aceptado
en nuestra cultura. Sin embargo la mentira no. Reconocer el problema
no sólo es fundamental para lograr la posterior aceptación
de agentes externos, sino también la clave de la moral de
los trabajadores, que son el último eslabón de la
relación entre la empresa y el público. Es importante
que los altos directivos consideren el factor madre, esto es, cómo
se debe sentir un trabajador cuando su madre lee algo sobre la empresa
donde trabaja". |
