Y por efecto, GHOSN está molesto. Este hábil jugador de los negocios automovilísticos conoce lo complicado que es restituir la imagen de marca ante el efecto de un escándalo tan notorio en una línea de entretenimiento de altísimo consumo mediático como la Fórmula Uno: 600 millones de espectadores por circuito en por lo menos 180 países. Una sociedad de imagen y persuasión de producto ideal en la ofensiva corporativa que inició en 2005 para reinventar la marca francesa en al competida industria automotriz.

Además de laboratorio para probar los desarrollos tecnológicos, la F1 es también un exigente termómetro para medir la gestión de resultados en términos de costo - beneficio. El alto precio de sostenimiento sacude hasta las más sólidas tesorerías. Esta variable económica es una amenaza que se pasea a diario por las oficinas de los ejecutivos de las escuderías. Para lograr un lugar preferente, RENAULT destina cada año entre 200 y 300 millones de euros. Una inversión muy difícil de justificar en una empresa que, aunque tuvo 599 millones de beneficios en 2008 (un 80% menos que el año anterior), perdió 2.700 millones en el primer trimestre de 2009.

El estricto plan de reducción de gastos de GHOSN, generó dudas acerca del futuro de RENAULT en la F1. Pero su entonces acreditado director deportivo, FLAVIO BRIATORE lo convenció de continuar con el proyecto. El título de pilotos y constructores de las temporadas 2005 y 2006 no sólo cortó el prolongado reinado de siete años de los socios Schumacher y Ferrari, sino que impulsó a los fabricantes 'rebeldes' a acelerar el cambio del actual modelo empresarial tanto en la disminución de gastos como en una distribución más equitativa de las regalías provenientes de los derechos comerciales. La marca francesa encontró en Mercedes, BMW y Toyota los socios para presionar una mayor participación de las ganancias comerciales. Y lo lograron a cambio de no acelerar en un campeonato paralelo.

Hoy BRIATORE hace parte de la historia nefasta que sacudió a la marca francesa. El Consejo Mundial de la Federación Internacional del Automóvil (FIA) lo suspendió de por vida tras el caso de fraude en el Gran Premio de Singapur 2008. Ahora, el equipo ejecutivo de GHOSN evalúa la partida de la industria deportiva como estrategia para contrarrestar el impacto negativo sobre la marca. En adición, ING, por su crisis, y Mutua Madrileña, por reordenamiento del presupuesto de patrocinio, se van de su portafolio de inversión. Y la estrella española FERNANDO ALONSO es ahora la Joya de la Corona FERRARI.

Luego de sufrir algún escándalo corporativo, lo mejor que pueden hacer los directores de las empresas afectadas para reparar sus desprestigiadas reputaciones, redimir su marca o imagen es reconocer la existencia de problemas y poner en marcha un programa de comunicación. En opinión de la especialista en gestión de WHARTON SCHOOL, KATHERINE KLEIN, para diseñar una estrategia de rehabilitación de la marca, los ejecutivos corporativos deberían, en primer lugar, considerar la naturaleza y gravedad del delito. "Cuando el consumidor percibe una crisis o escándalo corporativo construye preguntas como, ¿Cuál es la naturaleza del escándalo? ¿A quién se ha perjudicado y en qué grado? ¿Quién es el culpable y por qué lo hizo? Si la respuesta del público a la primera pregunta es que muy poca gente ha resultado dañada, que el daño no ha sido severo, o que la gente a la que se ha perjudicado tiene muchos medios, entonces el trastorno causado a la marca será relativamente leve. En lo que respecta a la segunda cuestión, si tan sólo es culpa de una o unas pocas personas, el potencial daño a la marca es limitado y puede remediarse despidiendo a la persona o personas responsables".

LOU RUBIN, director general de DPRIME CONSULTING, una división de OMNICOM GROUP, firma de marketing, señala que para que la restauración de una marca tenga éxito es imprescindible que haya transparencia y sinceridad. "La primera regla es que no puedes ocultar información. Debes reconocer el problema. La gente quiere perdonar, y el arrepentimiento es algo aceptado en nuestra cultura. Sin embargo la mentira no. Reconocer el problema no sólo es fundamental para lograr la posterior aceptación de agentes externos, sino también la clave de la moral de los trabajadores, que son el último eslabón de la relación entre la empresa y el público. Es importante que los altos directivos consideren el factor madre, esto es, cómo se debe sentir un trabajador cuando su madre lee algo sobre la empresa donde trabaja".

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