Este peligroso panorama cundió el pánico en el ejecutivo (léase: gobierno) que parecía ignorar el impacto social de una huelga de jugadores impacientes por las deudas atrasadas (por fortuna corta), la masiva retirada de los inversores de patrocinio y la sacudida del bolsillo de los consumidores (hinchas) para mantener el nexo emocional con sus clubes tras el galopante desempleo. Y más allá: porque el fútbol de Liga es un motor de la economía española con movimientos de 13.000 millones de dólares al año y fuente de unos 85.000 empleos directos e indirectos, lo que supone un 1,7% de su PIB. Y un producto para consumo en vivo por temporada de 14 millones en los estadios y de unos 200 millones por televisión en más de 160 países.

En su prédica ante la asamblea general de la Real Federación Española de Fútbol (RFEF), el funcionario instó a las personas que tienen responsabilidad en el sector a ajustar la gestión a los momentos que vive la nación. "Creo que es el momento para definir y ser (no sólo) los mejores a nivel deportivo, también a nivel de gestión en el mundo del fútbol. Se conseguirá con las aportaciones de todos". La convocatoria del ejecutivo llega cuando el índice de desempleo se muestra como el más alto de Europa, mientras que la herencia del boom inmobiliario deja una creciente deuda con efecto en el poder adquisitivo y el bienestar social de los españoles.

El título de la selección en el Mundial Sudáfrica 2010 produjo más buen humor y buen ambiente entre los españoles que el pronosticado incremento de hasta un 0.7% en su Producto Interno Bruto (PIB) por la euforia y el aumento en el consumo. El indicador económico falló convirtiendo a la principal industria de su entretenimiento en otra víctima de la peor recesión económica en al menos 50 años. Además, variables como la equivocada gestión sobre el incremento de los salarios de la materia prima del espectáculo (jugadores) y los costos de traspasos llenaron a los clubes de voluminosas deudas: 30 están al borde de la quiebra y más de 200 futbolistas de la primera y la segunda división con impagos de salarios durante meses.

Como consecuencia de una situación económica crítica por la acumulación de pasivos que tenía como origen una negativa gestión basada en la absoluta falta de disciplina de presupuesto (gastar más de lo que se ingresa), en 1990 la industria del deporte español estrenó la legislación que determinó la conversión de los clubes profesionales en Sociedades anónimas Deportivas (SAD) con lo cual el gobierno intentaba borrar un marco jurídico que no exigía responsabilidades y que planteaba la perentoria necesidad de buscar un nuevo ordenamiento para evitar la quiebra de su estructura deportiva. De los 20 clubes de la Primera División, Barcelona, Real Madrid, Athletic de Bilbao y Osasuna no aceparon jugar en el modelo SAD.

Según la Ley de Acompañamiento a los Presupuestos, a partir de enero de 2002, la SAD que no presentara sanciones y se encontrara al día con las obligaciones establecidas podría solicitar la admisión a negociación de sus acciones en las bolsas. Pero el mercado bursátil no sedujo a las unidades de negocios del fútbol español, que desde 1992 comenzó a practicar un lenguaje empresarial dentro de la nueva dinámica de negocio que le concedió la normatividad, hacia un ciclo de vida de crecimiento, basado en las estrategias de gestión, recorte de gastos, crecimiento y reestructuración de las Estructuras.

Pero la reducción de costos, especialmente los derivados de los sueldos de los deportistas fue la variable más castigada en la apertura del modelo, sin embargo, rápidamente olvidada. El alto ritmo de adquisiciones de materia prima (jugadores) advierte que es la única de las cinco grandes competiciones europeas (Alemana, española, francesa, inglesa e italiana) que no logra rebajar el ratio entre gastos de personal y costes totales.

Hoy, casi 21 años después, el modelo zozobra por la falta de planificación estratégica para adaptarse al nuevo modelo planisferio de los negocios del deporte. Los quehaceres del día a día convirtieron a varias de sus unidades de entretenimiento en piezas procesales de los millones de euros que reclama la Hacienda Pública por deudas impagas y que merecieron del fisco resoluciones de embargo. Este más otros errores de gerencia mudaron al procedimiento concursal (léase Ley Concursal) como estrategia para sanear las cuentas morosas en un 50%. Desde hace 7 años, 21 clubes han tenido que recurrir a esta fórmula mercantil de salvación para evitar la quiebra total. Por su volumen de deuda imposible de reducir, al comenzar la temporada 2011-2012 se declararon en suspensión de pagos: Zaragoza, Betis, Cádiz, Granada, Poli Ejido, Xerez, Recreativo, Córdoba y Mallorca. Hércules ingreso a situación de preconcurso.

En medio de la incertidumbre sobre el comportamiento de la economía, una industria como la del fútbol, que se alimenta del patrocinio y la compra de derechos, se convierte en un foco de alto riesgo. Cuando la liquidez se agota, la primera reacción del directorio ejecutivo de los inversores es suspender los presupuestos de comunicación comercial. Ocurrió en el portafolio de patrocinio de la Liga española. Al abordar para el despegue de la temporada 2011/2012 dejó a nueve de las unidades del holding Liga de Fútbol Profesional (LFP) sin la presencia de marcas comerciales en sus camisetas: Valencia, Villarreal, Atlético de Madrid, Sevilla, Málaga (UNESCO 4 años, paga por lucir la marca), Zaragoza, Osasuna, Rayo Vallecano y Espanyol. Un caso que enseña la gravedad de la crisis de los sistemas productivos empujados a la administración de la escasez para atender los asuntos prioritarios del mercado en contra de cualquier estrategia de marketing.

El riesgo de ENFOCARNOS solo en el PRIMER PLANO

Ocurrió en el caso citado de la industria del fútbol español. Sus dirigentes ENFOCARON de CERCA beneficios inmediatos y tomaron decisiones ad hoc. Buscaron corregir en el día a día para reparar lo inmediato. Lo urgente era lo de hoy en lugar de reinventar para encontrar soluciones a largo plazo. Prefirieron el momento en vez de indagar experticia en un espectro más amplio. Entonces cayeron en esas tendencias exacerbadas de las organizaciones que restringen el flujo de información y premian los triunfos rápidos.

Una de las trampas de enfocar en primer plano es que los planes de acción y los sistemas están basados en la política interna. Enfocar solo en primer plano puede oscurecer el panorama general para pasar por alto temas importantes. En esta trampa cayeron los responsables del fútbol español. Se acostumbraron a gestionar el ZOOM IN con el día a día para atender lo interno desde la prioridad, pero relegaron el ZOOM OUT (plano general) del negocio que les abría el modelo económico SAD (Sociedades Anónimas Deportivas, 1990, 1992). No aparecieron los mejores líderes que pulsaran el botón del ZOOM hacia ambas direcciones: abordar la situación inmediata a la vez que buscar soluciones estructurales a largo plazo. Se negaron a enfocar en primer plano el anquilosado pasado sin gestión y a la vez en el plano general para adaptar el modelo a los nuevos mercados de consumo de su producto fútbol.